スタッフを持続可能なものにするためには、新入社員から徹底的にトレーニングする必要があります。

情報通信省は6月28日、同省傘下の34の機関、部署、企業の副部長、部長級の職員379名を対象に研修を実施した。これは、2024年に情報通信省の各レベルのリーダーや管理者、役人、公務員を対象に実施される研修計画における最初の研修コースです。

情報通信省の革新の精神は、同省職員の研修と開発に適用されており、セミナー形式で行われたコースは、情報通信大臣のグエン・マイン・フン氏による学生への講義で始まりました。

ハノイ、ダナン、ホーチミン市の3か所で対面とオンラインの組み合わせの形式で開催された、グエン・マイン・フン大臣と省の中間管理職による「デジタル時代のイノベーションへの準備」討論セッションには、ファム・ドゥック・ロン副大臣、グエン・フイ・ズン副大臣、そしてデジタル人材アカデミー株式会社のCEOで研修コースの講師であるディン・ティ・ホン・ズエン博士も参加しました。

グエン・マイン・フン大臣は、組織の持続可能性を生み出す幹部は専門家や中間リーダーであると指摘し、幹部が持続可能になるためには従業員から根本から訓練されなければならないと強調した。副マネージャー、部門マネージャー、および同等の役職の人は、将来成長してより大きな責任を負うことになるため、今から準備し、トレーニングを受け、練習し、経験を積む必要があります。

こうした観点から、情報通信省は現在、潜在能力に基づいて職員を任命し、業務を割り当てている。また、幹部の能力発揮を加速させるため、潜在能力に基づいて任命されるリーダーに課される要件と目標は、より高いレベルに引き上げられます。これらの人員の直接の指導者も、より頻繁に監督と支援を行う必要があります。

大臣は、省内のあらゆるレベルの管理職に対し、自分のスペース、サークル、およびタスクでうまくやるために努力と時間の80％を集中することを要求したほか、上司からより大きなスペースと責任を与えられた場合には仕事を受け入れる用意をするよう求めた。これは中間管理職にとって、将来の仕事に必要なスキルを学び、経験し、身に付ける機会だからです。 「まだ若くて時間がたくさんあるうちに、働くことを恐れてはいけない」とグエン・マイン・フン大臣は指摘した。

リーダーは組織内の人員の違いを「許容」しなければなりません。

3時間以上に及ぶセミナーで、情報通信省のリーダーたちは中間管理職チームをより深く理解する機会を得て、彼らを発掘し、継続的にトレーニングすることで、省のリーダーシップの源泉を創出しました。同時に、情報通信部門の責任者からの詳細な回答、分析、具体的な証拠を通じて、同省の管理職員は、部門の開発志向、管理の視点、およびリーダーとして必要なスキルをさらに身につけることができました。

大臣は、デジタル変革、グリーン変革、そして情報通信省の各部署におけるその応用についてより明確に説明し、誰もがこれらの「双子」を簡単な方法で理解できるようにしたいと考えています。そこでは、デジタル変革は各人が有益であるとみなすものとして捉えられる必要があります。例えば、紙や書類、データが多くて人が負担に感じるような場合には、機械は大量のデータを扱うよりも人間よりも優れた処理ができるため、デジタル化して、デジタル技術を使って機械が代わりに処理できるようにする必要があります。仮想アシスタントや秘書を作成することは、人々を支援するデジタル変革の一形態です。環境に優しい変革については、紙の文書の使用を減らす、短いレポートを書く、過剰または重複した材料を使用しないなど、一見単純なことから始めることが推奨されています...

コンテンツとテクノロジーのどちらに重点を置くべきかというジレンマに直面して、グエン・マイン・フン大臣は「あるいは」ではなく「そして」という観点で考える必要があると述べた。大臣は、今日のテクノロジーと報道内容の変革の傾向を明確に説明するとともに、特に文脈の重要性を強調しました。文脈が新聞や組織の違いを生み出すからです。

グエン・マイン・フン大臣は、この問題を経営の話にまで広げ、リーダーたちは「寛容」になり、各個人の違いを受け入れることを学ぶ必要があると指摘した。ユニットのリーダーシップには、素早い人、遅い人、論理的な人、直感的な人、思慮深い人、熱心な人など、さまざまな人材が必要です。そうして初めて、組織は持続可能になります。

大臣は、部門レベルのリーダーたちの仕事について言及し、次のように指摘した。「新しい仕事は前例がなく、規制がなく、それをやりたいのであれば、規制を超えなければならない。」それは決して部門レベルや専門家の仕事ではありません。部門レベルのスタッフは、日常的なタスクを適切に処理することに重点を置き、時間、エネルギー、知性の少なくとも 95% を日常的なタスクに費やす必要があります。

従業員のやる気を引き出す最善の方法は、価値があり、大きく、やりがいのある仕事、多くの場合は新しい仕事を与え、その仕事を実行する簡単な方法を示すというバックアップを付けることです。リーダーや管理者は、副部長、副部署、部署レベルを問わず、新しい困難な仕事を考える際には、従業員が実行しやすいアプローチも考えなければなりません。 「リーダーであるということは、国の発展に役立つ挑戦的で価値のある課題を考えるだけでなく、それを実行するための簡単な方法、実現可能な新しいアプローチを見つけることでもある」と大臣は述べた。

大臣は、質の低い成果を出す従業員への対処という具体的な状況において、平均的な従業員でも組織がうまく運営できる方法を提案した。つまり、明示的なプロセス、明確な職務記述書、接続要件を備えた組織を設計します。平均的な人がうまく業務を遂行できるよう、従業員の仕事を 4 ～ 5 倍簡単にするツールに投資します。 「リーダーとして、私は常に、職員の業務を簡素化し、業務の質を向上させるためのツールシステムを構築する必要があると繰り返し述べてきました。こうしたツールの中でも、デジタルツールは重要です」と、グエン・マイン・フン大臣は改めて強調しました。

人事の仕事の主な仕事は、優秀な人材を見つけることです。グエン・マイン・フン大臣によると、組織のリーダーとして最も重要な仕事の一つは、才能ある人材を見つけ、彼らを招き入れ、重要な役職に就かせることである。